Teamleader Blog Article

“Failing forward”: falen en opstaan als internationale scale-up

Jeroen De Wit - CEO Jeroen De Wit - CEO on 18-nov-2016 15:35:24 in Sales & Marketing

“Failing forward”: falen en opstaan als internationale scale-up

Ondernemen gaat met falen en opstaan. Dat weten wij maar al te goed: bij onze internationale groei kwamen heel wat hindernissen kijken. We belichten de belangrijkste i.h.k.v. de Dag van de Ondernemer.

Natuurlijk zijn we heel blij dat Unizo ons verkoos als meest beloftevolle Belgische KMO en hebben we een pintje gedronken op de overwinning. En ja, ook onze zilveren award op de Digital Marketing Awards voor onze marketingcampagne De Tijdstrijd doet ons hele team deugd. Maar - zo vertelt ons de campagne die startups.be momenteel voert met Agentschap Ondernemen - ondernemen gaat met falen en opstaan. Dat is voor ons als sterk groeiende scale-up niet anders.

Vandaag - tijdens de Dag van de Ondernemer, in het midden van de Failing Forward-campagne én aan de vooravond van de European SME Week - willen we graag even stilstaan bij onze eigen fails hier bij Teamleader. Want uiteraard was onze internationale groei niet zomaar een goednieuwsshow; onderweg waren er valkuilen en hindernissen die we niet allemaal hebben ontweken.

Van econoom Geert Noels tot topsporter Marieke Vervoort, heel wat mensen deden al hun duit in het faalzakje. Graag delen ook wij enkele lessen die we leerden, de ene al wat harder dan de andere, transparant met collega-ondernemers.

Fail #1: Hoezo, andere cultuur en gewoontes?

Teamleader groeide op 4 jaar tijd uit van een Gentse start-up naar een internationale onderneming met kantoren in Gent, Amsterdam, Berlijn en Madrid. België is klein en een uitstekend laboratorium om product-market fit te testen, maar al gauw werd duidelijk dat Europa onze biotoop zou worden. En in onze expansiedrang botsten we soms wel eens met ons hoofd tegen de muur.  

Neem nu Nederland. Na de succesvolle beginfase in België achtten we ons klaar om de Nederlandse markt te veroveren. Dezelfde strategie inplanten bij onze noorderburen bleek echter niet zo eenvoudig. Het aankoopproces verloopt toch iets anders, hun kennis van CRM zit in een ander stadium. Onze Belgische aanpak 1 op 1 naar nuchter Nederland verplaatsen, zoals we in het prille begin even probeerden, was niet de beste methode. Dat was meteen een eerste leerpunt.

Of Duitsland. Een andere manier van verkopen, een lagere cloud-adoptie, meer aandacht voor databescherming, een ander concurrentieveld... Het zijn zaken waar we - enthousiast als we waren - eigenlijk gewoon te weinig rekening mee hebben gehouden in Berlijn.

Uit onze avonturen in Nederland en Duitsland leerden we twee belangrijke lessen:

  • Eén: voor ons product is “one-size-fits-all” niet de beste optie. Voor sommige SaaS-producten misschien wel, voor ons niet. Wij hebben een multilokale strategie nodig. Met een kern van lokale mensen, die de markt kennen, de taal spreken en de cultuur beheersen. Die strategie werkten we uit, en dat bleek een succesrecept voor andere markten.
  • Twee: we moesten een manier vinden om nieuwe landen snel, maar meer data-driven en met minder risico op te starten. Zo werd ons internationaal team geboren: een poule van landen die we vanuit Gent onder de radar opstarten, om zo te zien waar de hoogste tractie komt. In dat land starten we dan een ‘echt’ kantoor op. Het eerste voorbeeld: Spanje, waar we in september een kantoor openden op basis van dit opstarttraject.

Fail #2: De spanning tussen groei en focus op de klant

In de beginmaanden en -jaren draait alles - letterlijk alles - om je eerste klanten. Ze stellen een vraag en je lost die onmiddellijk op. Ze missen een feature en je probeert om zo snel mogelijk een werkbare oplossing voor te stellen. Ze halen een nieuwe klant binnen en je belt hen op om hen te feliciteren. Je klantenbase breidt uit en je nodigt hen allemaal uit voor een barbecue. En natuurlijk loopt - en voelt - dat allemaal ongelooflijk. Teamleader is gegroeid op een heel klantgerichte filosofie, daar ben ik rotsvast van overtuigd.

Die obsessieve klantfocus is ook een van onze parameters bij het aanwerven van nieuwe collega’s. De grote groei van de afgelopen jaren zorgt echter voor spanning op de customer-centricity.

Als je groeit, moet je je op een schaalbare manier organiseren. Dat vereist een focus op interne processen. Daarbij moet je al eens klantfeedback afweren, anders kan je intern niet snel genoeg op de bal spelen.

Het risico? Dat je agenda opeens gekaapt wordt door meetings rond interne processen, strategie en projecten, terwijl je vroeger eigenlijk voortdurend met klanten in contact kwam. Binnen je organisatie zitten nu ook een pak mensen die allesbehalve klantonvriendelijk zijn, maar wel minder écht contact hebben met de klant. Deze spanning wegwerken is absoluut iets waar we als groeiende scale-up elke dag mee bezig zijn.

Hoe we dat doen? Door op onze eigen evenementen mensen van allerlei departementen in contact te brengen met klanten, en wanneer het kan ook een bonte mengelmoes van Teamleader-collega’s mee te nemen naar beurzen en conferenties. Zodat niet enkel verkopers en supportmedewerkers, maar ook developers, HR-verantwoordelijken en marketeers weten wat er bij onze klanten speelt. Ook bij onze tweewekelijkse fold-ups laten we niet na om die boodschap te benadrukken: een klantgerichte filosofie is de hoeksteen van Teamleader.

Fail #3: De spanning tussen groei en product development

Schaalbaarheid creëren in een snel groeiende technologische onderneming betekent in de eerste plaats vaak: maken dat je product technisch schaalbaar is. Met andere woorden: ervoor zorgen dat je product dat nu voor 100 mensen werkt, ook voor 1000 mensen werkt. En later voor 10.000. Dat technische luik lukte ons vrij snel.

Veel moeilijker bleek: continu managen hoe ons product qua functionaliteit schaalbaar kan blijven in een ambitieuze internationale groeistrategie. Wat zijn dan de lastige vragen die wij elke dag moeten stellen? Hoe je binnenkomende feedback op een schaalbare manier verwerkt als je duizenden users hebt. Hoe je daarover met je klanten moet communiceren. Hoe je beslist welke feature requests je doorvoert en welke niet. We bouwden daar van in het begin een “listen-filter-qualify” methodologie voor op, maar merkten toch dat de uitdaging exponentieel groter wordt door internationaal uit te breiden.

Onze huidige aanpak: door te werken met user groups, waarvoor we verschillende klantentypes uitnodigen, betrekken we klanten rechtstreeks bij onze productontwikkeling. Daardoor blijft het niet bij het identificeren van het probleem en het maken van goede voornemens, maar gaan we ook aan de slag om die pijnpunten zo goed mogelijk weg te werken. Dat is een voortdurende strijd, maar wel een die we van plan zijn te winnen.

#Fail 4: Proactief rekruteren, weg van de kerktoren

Groeien doe je met een sterk product en het ongebreideld enthousiasme van een team getalenteerde mensen. Zo ook bij ons. Onze groeicurve is steil en dan heb je het gevoel dat je de wereld aankunt. Ondernemers weten over welk gevoel ik nu spreek. Het is echter niet evident om op een proactieve manier bezig te zijn met de schaalbare groei van je team. Hoeveel mensen heb je nodig om je huidige groei aan te kunnen? Waar vind je hen? Hoeveel tijd heb je nodig om hen te vinden en op te leiden? En wanneer moet je dus met de zoektocht starten?

Het tijdig aanvullen van de capaciteit in onze teams is iets waar we als scale-up soms mee hebben geworsteld. En dan bedoel ik: zowel in onze marketing-, sales-, development-, customer success én centrale teams.

Daarbij komt nog: onbewust kijk je als Belgische oprichter van een Belgisch bedrijf, zeker in de beginfase, iets te veel naar je eigen land om talent te vinden. Terwijl er elders natuurlijk even grote talenten zitten om je team te versterken. Zeker in ons model, waar het al snel duidelijk was dat internationalisering deel zou uitmaken van de strategie, was alles eigenlijk voorhanden om van bij de start internationaal te rekruteren. Dat deden we pas in een later stadium. Iets wat ik - met wat ik nu weet - waarschijnlijk anders zou doen.

Hoe we daarmee omgaan? Wel, we trokken hier drie lessen uit.

  • Eén: we vragen elke leidinggevende expliciet om vooruit te denken, de groei in te schatten en proactief vacatures uit te schrijven.
  • Twee: we proberen om een pipeline aan te leggen van mensen waar we in geloven, zodat we snel kunnen ageren als er capaciteitstekort dreigt.
  • En drie: in onze HQ-teams proberen we ook niet-Belgische mensen te integreren, zodat we niet alle talent onder onze eigen kerktoren gaan zoeken.

Uitdagingen met opgeheven hoofd te lijf gaan

“Failing forward” is dus iets waar we bij Teamleader zeker vertrouwd mee zijn. Dat verhaal is nog lang niet ten einde: elke grote stap voorwaarts brengt weer nieuwe uitdagingen met zich mee. Je daarvan bewust worden is een essentiële skill voor elke ondernemer. Die uitdagingen met opgeheven hoofd te lijf gaan ook.